| POÇOS DE CALDAS |
Fernando de Paiva Posso |
newton.tezuka@uniodontopocos.com.br |
35 98862-5864 |
"CUIDAR DE QUEM CUIDA: OS BENEFÍCIOS QUE GERAM CONFIANÇA" |
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A Uniodonto Poços de Caldas alia excelência em saúde bucal ao cuidado genuíno com seus cooperados. Oferece benefícios como seguros, plano de saúde, sistema de pontuação, capacitações, viagens, eventos e ferramentas de apoio, fortalecendo vínculos e valorizando a profissão. Sua trajetória reafirma o compromisso de cuidar de quem cuida, promovendo confiança, integração e desenvolvimento cooperativo. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| CONSOLIDAÇÃO | A Uniodonto Poços de Caldas se destaca como uma Cooperativa de Trabalho Odontológico que, além de promover a saúde bucal com excelência, tem como prioridade o cuidado genuíno com seus cooperados.
Com uma gestão centrada no bem-estar e na valorização profissional, a cooperativa vem desenvolvendo uma série de ações e benefícios que fortalecem o vínculo com seus cirurgiões-dentistas, promovendo um ambiente cooperativo, sustentável e motivador. | CRO R$ 57.525,39
S.R.CP R$ 9.440,15
Serit R$ 162,382,48
Presentes de Natal R$ 1.317,07
Evento 25 anos R$ 264.928,14
Confraternização Fim do Ano R$ 30,009,89
Empréstimo de Cota Parte R$ 30.438,00 | A iniciativa contou com o envolvimento da diretoria, equipe administrativa e setor de atendimento aos cooperados, atuando de forma integrada no planejamento, execução e acompanhamento das ações. O engajamento interno garantiu proximidade, alinhamento e eficiência na entrega dos benefícios. | Foram utilizados materiais institucionais, kits promocionais, recursos digitais e ferramentas de gestão para viabilizar benefícios e eventos. O uso de plataformas online e comunicação visual reforçou a proximidade com o cooperado e potencializou a participação. | O principal desafio foi manter alto engajamento em todas as ações, conciliando agendas e diferentes perfis. O aprendizado veio ao perceber que benefícios claros, comunicação contínua e reconhecimento constante são essenciais para fortalecer vínculos e motivar a participação. |
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wOJePN1aJqPo-Apresentacao-11a-CONVENCAO-UNIODONTO-CAMPINAS1.pdf |
12/08/2025 |
12/08/2025 03:15 PM |
588 |
179.221.49.120 |
| ATHENAS PAULISTA |
José Alves de Souza Neto |
jalves@uniodonto.coop.br |
(16) 98182-4000 |
Implantação do Plano de Tratamento para Lançamentos de Guias |
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Implantação do Plano de Tratamento para Lançamentos de Guias |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| Treinamento | Treinamento das Equipes e Prestadores | informações | todas asqui | anexo | Comunicação com os prestadores |
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OitNldZCyLFZ-Manual_Governanca_Corporativa_2022_-_Atualizacao_r1.pdf |
07/08/2025 |
07/08/2025 05:58 PM |
583 |
45.177.77.243 |
| CAMPINAS |
Regina Munhoz e Wilson Pinke |
wilson.pinke@uniodontocampinas.com.br |
19 999255550 |
ASP - Área de Saúde e Prevenção | Relacionamento com o Cooperado |
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A ASP nasceu para atender empresas contratantes com ações educativas/preventivas de saúde bucal, fortalecendo o relacionamento institucional. Vinculada aos setores Comercial, Marketing e Facilites, busca fidelizar empresas e ampliar o impacto social da cooperativa através de diferentes grupos e contextos sociais, promovendo maior acesso à informação sobre cuidados bucais. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| Estruturação e Execução de Ações Preventivas Corporativas | O processo inclui: desenvolvimento de materiais educativos com cirurgiões-dentistas cooperados (20 dias de produção), capacitação de 20 profissionais, reuniões de pré-evento para alinhamento, execução das ações com diferentes formatos (plantões, coleta de índices, atividades interativas), reuniões de pós-evento para apresentação de resultados, e envio de materiais digitais para educação continuada. | Transporte da equipe, impressão de materiais gráficos, produção de banners, recursos para unidade móvel, materiais lúdicos e aventais personalizados. | Dr. André Zeferino (diretor), Dr. Wilson Pinke (coordenação técnica), Dra. Regina Munhoz (orientação e liderança), Nathália Souza (suporte administrativo), 20 cirurgiões-dentistas cooperados, equipes de Marketing, Comercial e Facilites. | Banners explicativos, unidade móvel, apresentações PowerPoint, lâminas digitais, palestras gravadas, relatórios detalhados, materiais para jogos ("Passa ou Repassa", "Roleta Premiada"), 116 mudas de ipê doadas em 2024. | Conciliação de agendas entre empresas e profissionais em períodos de alta demanda (SIPAT). Necessidade de ajustar comunicação ao perfil do público-alvo. Aprendizados: alta aceitação das ações, fortalecimento da imagem institucional, importância da integração entre setores, e eficácia do monitoramento preventivo da sinistralidade. |
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Lts6XIiiUur2-CONVENCAO-NACIONAL-ASP-UNIODONTO-CAMPINAS.pdf |
07/08/2025 |
07/08/2025 05:49 PM |
582 |
45.177.77.243 |
| CAMPINAS |
Jacqueline Santos Oliveira |
jsoliveira@uniodontocampinas.com.br |
19 97150-2154 |
Governança Clínica |
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O Projeto de Governança Clínica envolve o monitoramento do risco assistencial, minimização da judicialização e consequentemente contribui para a sustentabilidade econômico-financeira da Operadora. E ainda, reduz custos e danos para o Cooperado. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| Diagnóstico e Análise de Cenário | A fase inicial compreendeu o mapeamento detalhado das demandas judiciais, do total de protocolos e das não conformidades técnicas identificadas nas auditorias. Essa análise permitiu compreender os pontos críticos da jornada assistencial, identificar padrões de falhas recorrentes e estabelecer a base para a definição das estratégias de intervenção. | Etapa conduzida sem a necessidade de investimentos de recursos financeiros. | Equipe de auditoria, jurídico e qualidade envolvidas. Tempo dedicado à análise de dados, reuniões intersetoriais e produção de relatórios. | Utilização do sistema interno de auditoria para extração e análise de dados, monitoramento de protocolos abertos e acompanhamento das demandas judiciais. | O diagnóstico aprofundado mostrou-se essencial para decisões e definição assertiva de estratégias. Como dificuldade, houve uma leve barreira no acesso e integração inicial de dados. | | Estruturação da Área e Definição de Processos | Nesta etapa, com base nos dados levantados, foi criada formalmente a área de Coordenação do Cuidado, com fluxos de atuação bem definidos, responsabilidades distribuídas e integração com áreas-chave como auditoria, qualidade e jurídico. Essa estrutura organizacional foi essencial para garantir a fluidez e a rastreabilidade das ações. Ainda, um colaborador foi realocado da área de auditoria para a área de Coordenação do Cuidado, passou por capacitações específicas, com foco no entendimento técnico das demandas, na abordagem humanizada com beneficiários e na mediação de conflitos. Essa preparação foi fundamental para garantir a padronização das ações e a qualidade da condução dos casos. | Etapa conduzida sem a necessidade de investimentos de recursos financeiros. | Realocação de um colaborador da Auditoria para atuação exclusiva na Coordenação do Cuidado, com o apoio de áreas estratégicas como Auditoria, Jurídico e Qualidade na definição de processos e integração dos fluxos. O desenvolvimento dos fluxos de trabalho e a definição de responsabilidades demandaram tempo e dedicação dos gestores e das equipes envolvidas. | Documentos e ferramentas internas para mapeamento e definição de fluxos. | A etapa transcorreu com poucas dificuldades, destacando-se como aprendizado a eficácia da realocação e capacitação do colaborador, a definição clara de fluxos e a integração entre áreas estratégicas. | | Implantação do Modelo de Acompanhamento e Intervenção | Nesta etapa, com a área estruturada e o colaborador capacitado, o modelo foi implantado, com foco no monitoramento ativo das demandas assistenciais e na intervenção direta junto a beneficiários e cooperados. Essa etapa envolveu tanto a atuação reativa (com base em protocolos abertos) quanto a busca ativa de casos complexos, visando prevenir judicializações. | Etapa conduzida sem a necessidade de investimentos de recursos financeiros. | Atuação direta do colaborador nas ações de busca ativa, análise de casos e intervenções com beneficiários e cooperados. | Sistemas internos de auditoria, análise de protocolos, planilhas estruturadas para acompanhamento das demandas e ferramentas de comunicação para contato com cooperados e beneficiários. | Como dificuldade, desafios pontuais no contato inicial com beneficiários ou cooperados em casos mais sensíveis, que exigiram escuta qualificada e postura conciliadora.
Em aprendizados, destacam-se a efetividade da atuação proativa na prevenção de judicializações, a importância da abordagem humanizada no relacionamento com beneficiários e o impacto positivo da busca ativa na resolução preventiva de casos complexos. | | Acompanhamento Contínuo e Melhoria Progressiva | Nesta etapa, o projeto passou a ser acompanhado semanalmente por meio de indicadores de desempenho, com base em planilhas gerenciais atualizadas. Os dados levantados permitiram ajustes contínuos nas estratégias e ações, reforçando o compromisso com a melhoria contínua e com a efetividade das soluções aplicadas. | Etapa conduzida sem a necessidade de investimentos de recursos financeiros, devido ao sistema e ferramentas de monitoramento já existentes. | Dedicação do colaborador responsável pela Coordenação do Cuidado, para atualização e análise dos dados. | Planilhas gerenciais atualizadas periodicamente. | As dificuldades nesta etapa foram mínimas, limitando-se à manutenção da regularidade na atualização das planilhas.
Como aprendizados, destacam-se a importância da análise contínua de dados para ajustes na qualidade do processo. | | Formalização de Acordos e Reparação de Danos | Por fim, em casos em que foi identificada a necessidade de reparação, a equipe jurídica passou a atuar na formalização de acordos extrajudiciais com os beneficiários e termos de transação com os cooperados. Dessa forma, ao ter uma intercorrência sanada por meio da correção adequada, o beneficiário desiste de ajuizar ação judicial com pedido de indenização por danos morais, considerando que a reparação do dano físico já foi devidamente realizada. Já, no termo de transação, o cooperado reconhece o dano causado e concorda em restituir a operadora pelos custos da correção, arcando com as despesas necessárias para o retratamento do paciente. Essa abordagem conciliadora preservar a relação entre as partes. | Etapa conduzida sem a necessidade de investimentos de recursos financeiros, devido a formalização de acordos de forma operacional já existente. | Atuação direta da equipe jurídica na elaboração e formalização de acordos e termos de transação. E participação da Coordenação do Cuidado, auxiliando na mediação e articulação com beneficiários e cooperados. | Modelos padronizados de termos de acordo e transação, bem como utilização de ferramentas de comunicação e evidenciação. | A mediação extrajudicial mostrou-se eficaz para prevenir judicializações. A reparação rápida e adequada do dano reduz a insatisfação do beneficiário. O termo de transação com o cooperado fortalece a responsabilização, evita reincidências e preserva a relação. A postura conciliadora, focada no diálogo, provou ser eficiente e sustentável para todos os envolvidos. Foram identificadas poucas dificuldades, concentradas em casos de maior sensibilidade ou que exigiram negociações mais complexas entre as partes. |
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sgUNVJWJVkL0-relatorio_Governanca-Clinica-Coordenacao-do-cuidado.pdf |
06/08/2025 |
06/08/2025 02:58 PM |
581 |
189.112.147.97 |
| SÃO JOSÉ DOS CAMPOS |
Sergio Brito |
diretoriaoperacional@uniodontosjc.coop.br |
12 99133-8175 |
Coberturas Extra Rol Embraer |
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A Embraer solicitou à Uniodonto de São José dos Campos uma proposta com quatro planos, cada um com diferentes níveis de cobertura, conforme descrito abaixo:
• Plano 01: cobertura conforme o Rol da ANS
• Plano 02: Rol da ANS + Prótese
• Plano 03: Rol da ANS + Ortodontia
• Plano 04: Rol da ANS + Prótese, Ortodontia e Implante |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| vide projeto anexado | vide projeto anexado | vide projeto anexado | vide projeto anexado | vide projeto anexado | vide projeto anexado |
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EWSgOKB81hmN-2025-Case-I-Convencao-Nacional-Sistema-Uniodonto.pdf |
04/08/2025 |
04/08/2025 05:03 PM |
576 |
200.174.132.2 |
| SÃO JOSÉ DOS CAMPOS |
Sergio Brito |
diretoriaoperacional@uniodontosjc.coop.br |
12 99133-8175 |
Vendas de Atos Não Cobertos |
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Venda do ato não coberto é realizado via cooperativa, ou seja, não permite que o cooperado cobre diretamente do beneficiário ou faça particular. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| vide projeto anexado | vide projeto anexado | vide projeto anexado | vide projeto anexo | vide projeto anexado | vide projeto anexado |
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8jzhuOREkRGX-2025-Case-II-Convencao-Nacional-Sistema-Uniodonto.pdf |
04/08/2025 |
04/08/2025 04:41 PM |
574 |
200.174.132.2 |
| GOIANIA |
Fábio Araújo Gonçalves Prudente |
fabio.prudente@uniodontogoiania.coop.br |
62 992997225 |
16h De Vantagens – Uniodonto Goiânia |
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A campanha “16h de Vantagens” uniu colaboração entre áreas, estratégia digital e senso de urgência para ativar leads frios e represados em 10 dias de campanha concentrada. Com ambientação especial, comunicação integrada e atuação intensa do time e parceiros, a ação gerou engajamento, acelerou decisões e transformou abril no maior pico comercial do ano. Um case inspirador de cooperação com resultado. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| Descrição do Case | 1. Qual o problema ou desafio identificado?
A Uniodonto Goiânia acumulava aproximadamente 2.500 leads frios, vindos de campanhas anteriores. O desafio era: reativar esses leads e acelerar negociações paradas com uma ação de impacto rápido, bem planejada, de forte apelo emocional e comercial — reforçando o valor da marca.
2. Como o projeto foi estruturado?
O projeto foi estruturado com base em cinco pilares:
1. Gatilho da urgência e escassez
Criamos uma ação limitada no tempo, com duração de apenas 16 horas de operação comercial ativa, distribuídas em dois dias.
2. Cooperação entre áreas
O sucesso da campanha foi resultado direto da cooperação efetiva entre todas as áreas da Uniodonto Goiânia. A diretoria apoiou desde a concepção e validou o foco estratégico. O marketing liderou a comunicação e filtragem de leads. O time comercial atuou nas conversões. O relacionamento empresarial criou dinâmicas com empresas da carteira, estimulando a inclusão de novas vidas com premiação para os melhores desempenhos. As corretoras parceiras foram mobilizadas previamente, com materiais e apresentações exclusivas.
Todos trabalharam juntos e com o mesmo objetivo, unindo conhecimento, energia e entrega.
3. Inteligência de dados
A definição dos canais de mídia e da frequência de exibição das mensagens seguiu critérios técnicos com base em dados do RD Station e das ferramentas de mídia. Isso garantiu alcance otimizado e frequência adequada, com leads mais qualificados chegando aos canais de atendimento.
4. Criação de um ambiente exclusivo de vendas
Nos dois dias de campanha, montamos na sede da cooperativa um espaço físico de vendas exclusivo, com ambientação especial, visual da campanha e uma atmosfera vibrante de cooperação e resultado.
Havia energia, entusiasmo, garra e espírito coletivo — todos os times envolvidos sabiam que estavam ali por um objetivo em comum: transformar aquele momento em algo histórico.
5. Monitoramento em tempo real da ação
Durante toda a campanha, mantivemos um grupo de WhatsApp ativo com atualizações constantes dos números, criando um ambiente de transparência, empolgação e foco. A cada parcial, todos sabiam como estávamos evoluindo em relação às metas. Isso não apenas possibilitou ajustes táticos em tempo real, como também estimulou uma competição saudável entre equipes e corretoras, impulsionando ainda mais os resultados.
3. Quais etapas foram realizadas, com quais métodos e prazos?
Diagnóstico:
Identificação dos gargalos comerciais (leads represados), análise do funil de vendas no RD Station e mapeamento das oportunidades paradas por tempo ou insegurança de decisão.
Planejamento Estratégico:
O planejamento da “Campanha 16h de Vantagens” foi conduzido com uma visão clara de que se tratava de uma ação de alto impacto — e, por isso, exigia integração total entre áreas, embasamento técnico e alinhamento com os princípios da marca.
Iniciamos com reuniões estratégicas envolvendo os times de Marketing, Comercial, Relacionamento Empresarial e Diretoria para um primeiro diagnóstico.
Com base nesse diagnóstico, definimos:
• Objetivos claros e metas quantitativas, segmentadas por canal (PF, PJ, Carteira e Corretoras);
• Oferta diferenciada, mas cuidadosamente comunicada de forma institucional, evitando termos como “promoção” ou “desconto”, para preservar o posicionamento de marca baseado em valor;
• Cronograma detalhado, com período de captação de leads, datas da operação e plano de follow-up;
• Budget enxuto e bem direcionado, focado em mídia digital de performance, ambientação do espaço físico e materiais de comunicação para corretores e empresas;
• Estrutura da campanha, com identidade visual própria (centrada no cronômetro), canais de ativação, integração dos times e formas de monitoramento em tempo real.
Execução e Integração de Ações:
Com o planejamento bem definido, partimos para uma implementação articulada em várias frentes, respeitando o posicionamento da marca e garantindo impacto em todos os pontos de contato com o público.
As etapas executadas foram:
• Criação da identidade visual e das peças da campanha
• Desenvolvimento de apresentações institucionais específicas para corretoras parceiras.
• Criação de uma Landing Page exclusiva e de uma trilha de e-mails automatizada, direcionando os leads captados à estrutura de pré-venda.
• Programação de campanhas de mídia paga no Google e Meta Ads.
• Envelopamento completo dos pontos de contato da marca.
• Alinhamento estratégico entre o time de mercado e corretoras parceiras, promovendo sinergia na abordagem e metas compartilhadas.
• Criação de comunicação personalizada (e-mails, cards de WhatsApp e roteiros) para o time de Relacionamento Empresarial, com foco na inclusão de novas vidas em contratos ativos.
• Ambientação especial do espaço físico de vendas.
• Criação de grupo exclusivo no WhatsApp para acompanhamento da campanha, fortalecendo o engajamento dos times com comunicação em tempo real.
• Estruturação do processo de SDR assumido pelo marketing, com definição de roteiros de abordagem, critérios de qualificação de leads e integração com o time comercial.
• Criação de uma etapa específica no funil de vendas no RD Station chamada “16h de Vantagens”, permitindo identificar e acompanhar os leads trabalhados durante a ação.
• Atuação direta do time comercial e das corretoras parceiras na conversão dos leads qualificados, com foco total na efetivação de novas vidas.
• Atualizações constantes no grupo de WhatsApp com parciais da campanha, gerando senso de urgência, competitividade saudável e engajamento contínuo dos envolvidos.
Monitoramento e Mensuração:
Utilizamos o RD Station como ferramenta principal de acompanhamento, onde monitoramos a entrada de leads durante os 10 diais iniciais de campanha de represamento. Foi criada uma etapa específica no funil de vendas ("16h de Vantagens") para rastrear os leads impactados durante a ação. A performance de cada canal (PF, PJ, Carteira e Corretoras) foi segmentada, permitindo análises constantes de produtividade, taxa de conversão e eficiência por equipe.
Para manter todos os envolvidos engajados e informados, criamos um grupo exclusivo no WhatsApp, que se transformou em uma verdadeira central de campanha.
6. Quais foram os resultados mensuráveis?
Campanha 16h de Vantagens: Um sucesso em todos os indicadores!
Trouxe resultados objetivos, gerou valor percebido para todos os públicos e consolidou a Uniodonto Goiânia como a operadora que mais entrega resultado em Goiás — com confiança, credibilidade e um time de vendas que transforma ação em resultado.________________________________________
PESSOA FÍSICA (PF) – SALTO EXPRESSIVO DE 72,15%
✅ Crescimento percentual: +72,15% vas vendas PF (abr/mai) em relação ao bimestre anterior
O que isso mostra?
A campanha gerou alto engajamento do consumidor final, impulsionou decisões de compra e quase dobrou o volume de vendas PF no comparativo direto. O impacto foi imediato e consistente.
Destaques adicionais
PESSOA JURÍDICA (PJ) – CRESCIMENTO DE 59,69%
✅ Crescimento percentual: +59,69% refletidos de abril a junho em comparação ao primeiro trimestre.
O que isso mostra?
Mesmo em um cenário empresarial mais desafiador, a campanha foi decisiva para impulsionar as contratações PJ. O volume de vidas contratadas subiu mais de 59%, refletindo uma excelente performance da equipe comercial e forte percepção de valor pelos gestores de RH.
________________________________________
MOVIMENTAÇÕES DENTRO DA CARTEIRA – 35 empresas incluíram 278 vidas em 2 dias
8. O projeto pode ser replicado por outras Singulares? O que seria necessário?
Sim, o modelo é altamente replicável por outras Singulares. Para isso, é necessário:
• Ter uma base organizada de leads (em ferramenta como RD Station ou similar);
• Integração entre Marketing, Comercial e Relacionamento;
• Um planejamento claro de oferta limitada, com regras bem definidas;
• Comunicação eficaz com parceiros (corretoras e empresas);
• Criação de ambiente de campanha estimulante e colaborativo. | • Verba: Utilizamos apenas a verba mensal de mídia que foi totalmente direcionada para a campanha. Incremento escalonado de comissão para o time de vendas. Alimentação do time. Ambientação do ponto de venda e premiação da empresa vencedora da gamificação; | Diretoria Executiva: apoiou desde o início, validando a proposta, aprovando orçamento e garantindo o alinhamento com o posicionamento institucional da marca.
Equipe Técnica e Gestores: lideraram a integração entre os times, transformando planejamento em ação. Marketing estruturou a campanha e atuou como SDR; o Comercial liderou a conversão; o Relacionamento Empresarial mobilizou empresas da carteira com ações direcionadas.
Colaboradores: participaram com entusiasmo na operação, atendimento, suporte e logística, contribuindo diretamente para o clima positivo e a performance da campanha.
Corretoras Parceiras: foram engajadas com apresentações exclusivas, materiais prontos para uso e atuaram como multiplicadoras, ampliando o alcance da campanha com excelência. | • Materiais: Kit digital completo para corretoras, ambientação da sala de vendas, grupo de WhatsApp, prêmio para empresa que mais incluiu vidas. | Quais aprendizados foram obtidos?
Sucessos:
• O uso do gatilho de urgência + escassez foi altamente eficiente na retomada de decisões;
• A atuação do marketing como SDR qualificando leads aumentou muito a taxa de conversão;
• O envolvimento de diversas áreas e parceiros (corretoras) garantiu amplitude e velocidade na campanha;
• O grupo de WhatsApp gerou senso de equipe, engajamento e competitividade saudável.
Falhas:
• O alto volume de demandas em curto espaço de tempo gerou sobrecarga em alguns momentos;
• Alguns leads chegaram no pós-campanha com interesse, mas fora do prazo promocional. |
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3rvzPaoGO6nr-Case-16h-de-Vantagens-Uniodonto-Goiania.pdf |
24/07/2025 |
24/07/2025 04:54 PM |
557 |
200.233.196.249 |
| GOIANIA |
Fábio Araújo Gonçalves Prudente |
fabio.prudente@uniodontogoiania.com.br |
62 99299-7225 |
OS DESAFIOS PÓS RESOLUÇÃO NORMATIVA 518/2022 – UM OVERVIEW SOBRE O TRIPÉ DA SUSTENTABILIDADE |
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Após a RN 518/2022, a Uniodonto Goiânia estruturou um projeto para transformar a obrigação regulatória em estratégia de Governança, Sustentabilidade e Eficiência. Integrando Governança Corporativa, Gestão de Riscos e Controles Internos aos pilares ESG, o projeto alinhou discurso e prática, engajou todos os públicos e gerou impacto positivo econômico, social e ambiental. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| Diagnóstico, Planejamento Estratégico, Execução Integrada e Monitoramento | O projeto foi dividido em:
Diagnóstico de processos, riscos e governança;
Planejamento de metas, indicadores e ações prioritárias;
Execução com grupos de trabalho, rotinas de acompanhamento e auditoria externa;
Monitoramento contínuo com relatórios gerenciais, reuniões e ajustes. Tudo integrado ao tripé ESG. | Principalmente voltados a capacitações, reuniões, consultorias e melhorias operacionais. Foram destinados recursos para infraestrutura, comunicação, auditoria independente e ações socioambientais, sem grande impacto orçamentário, pois parte significativa foi absorvida pelas rotinas internas. | Conselho de Administração, Diretoria Executiva, gestores, colaboradores, auditores e parceiros externos atuaram de forma integrada, formando grupos de trabalho multidisciplinares, com envolvimento direto em todas as fases. | Utilização de estrutura física existente, materiais de apoio para treinamentos, ferramentas digitais para monitoramento de indicadores (BI), recursos de TI, além de insumos para ações socioambientais e adequações internas. | Dificuldades: Resistência inicial à mudança de cultura e necessidade de ajustes de cronograma.
Aprendizados: Transformar obrigação em oportunidade fortalece a governança; integração ESG é viável e gera ganhos reais; engajamento coletivo é essencial para a sustentabilidade do negócio. |
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u08ZjqBa83Ar-Projeto-1-Overview-RN518.pdf |
23/07/2025 |
23/07/2025 11:15 AM |
556 |
200.233.196.249 |
| MINAS |
RICARDO MANOEL LOURENÇO |
rmlourenco2002@yahoo.com.br |
34 99992-7934 |
Transformando Desafios em Referência |
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Diante de fragilidades no atendimento de urgência e especialidades, a Uniodonto Minas criou a primeira clínica odontológica 24h particular de Uberlândia. O projeto melhorou a experiência dos beneficiários, valorizou os cooperados e gerou sustentabilidade. Com mais de 390 mil procedimentos realizados, o modelo evoluiu para um centro clínico próprio, moderno e replicável por outras singulares. |
| Nome da Etapa | Descrição detalhada da Etapa | Recursos Financeiros Investidos | Recursos Humanos Investidos | Recursos de Materiais Investidos | Dificuldades e Aprendizados |
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| DESAFIO | A Uniodonto Minas identificou, por meio de pesquisas e manifestações dos beneficiários, importantes fragilidades na prestação dos serviços de urgência à época. O modelo então vigente exigia que o paciente entrasse em contato telefônico direto com um cirurgião-dentista, que deveria atender em qualquer horário do dia ou da noite, o que gerava dificuldades operacionais, insegurança para os usuários e desgaste para os profissionais.
Além disso, havia queixas sobre a oferta de atendimentos eletivos em especialidades específicas e a ausência de prática de atos complementares, realizados por meio da cooperativa. O crescimento acelerado da carteira de vidas também ampliava os riscos regulatórios, como notificações e multas da ANS, devido a eventuais falhas na assistência.
Esse cenário levou o presidente da Uniodonto Minas a propor a criação de uma clínica própria para centralizar e qualificar o atendimento de urgência e especialidades, com estrutura adequada e modelo de gestão mais eficaz. | .• Primeira estrutura (2012):
o Investimento de R$ 130.000,00.
o Tempo estimado: 90 dias entre reforma, estruturação e início das atividades.
o Equipamentos recebidos em comodato e isenção de aluguel por 3 anos.
• Centro Clínico próprio (2024-2025):
o Investimento estimado em R$ 9.000.000,00.
o Tempo de execução: 2 anos e 6 meses, incluindo aprovação de projetos, construção e finalização da obra.
o Recursos aplicados em infraestrutura moderna, equipamentos de ponta e ampliação da equipe. | DIRETORIA
COLABORADORES
COOPERADOS | Aproximadamente R$1.200.000,00 no Centro Clínico
na primeira Clínica foi por meio de comodato | Sucessos:
* Resposta efetiva às demandas dos beneficiários: Houve uma melhora significativa na experiência dos pacientes, especialmente nos atendimentos de urgência, com acolhimento mais rápido, seguro e humanizado.
* Valorização do cooperado: O modelo permitiu integrar os cooperados ao novo formato de atendimento, oferecendo oportunidade de atuação em regime organizado, com infraestrutura completa.
* Fortalecimento da imagem institucional: A Uniodonto Minas passou a ser reconhecida como referência em inovação assistencial e compromisso com a qualidade, o que reforçou a fidelização dos beneficiários e ampliou a visibilidade da marca na cidade.
* Expansão sustentável: O sucesso da primeira estrutura foi determinante para viabilizar a construção de um centro clínico ainda mais moderno e completo, com novos serviços e tecnologias.
* Capacidade de articulação institucional: A parceria com o ECOINSTITUTO e a FIEMG mostrou a força da cooperação e da inteligência estratégica na viabilização de grandes projetos com recursos limitados.
Desafios e aprendizados com falhas:
* Adaptação da escala de trabalho dos cooperados: No início, houve dificuldade em manter uma escala 24h contínua, pois o modelo era novo para todos e exigia reorganização da rotina dos profissionais.
* Gestão de equipe e processos: A operação contínua exigiu um aprendizado constante na gestão de pessoal, protocolos de urgência, comunicação interna e indicadores de desempenho.
* Sustentabilidade financeira da operação: Manter uma estrutura 24h com qualidade e equilíbrio financeiro foi um desafio nos primeiros anos, especialmente por ser uma iniciativa inédita na região.
* Necessidade de atualização e expansão: O tempo mostrou que, para manter o padrão de excelência e acompanhar o crescimento da base de vidas, seria fundamental evoluir para um novo espaço próprio, com estrutura física e tecnológica mais robusta. |
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GsRbBBDIv85G-CASE-UNIODONTO-MINAS.pdf |
18/07/2025 |
18/07/2025 03:37 PM |
552 |
177.191.113.41 |
